关于化危为机的素材（企业励志故事“化危为机”的企业励志故事：线下的噩梦，线上的东风）
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疫情从开始到现在有很多“新冠肺炎”和“非典”对比的文章，有从医学角度比较相似度、传染性、致死率的；有从经济角度比较对A股影响、产业影响、宏观经济影响的；也有从微观角度分析那些从“非典”中走出来的企业有何借鉴意义的。尤其是“化危为机”的企业励志故事，一时间俯仰皆是。
但这些老故事，并不是放诸四海而皆准的，对于那些必须在线下开展业务的企业来说，疫情就是一场不知何时能醒来的噩梦；只有对于线上业务，特别是能线下转线上的业务，才是东风，一场便与周郎的东风！
问题的关键在于如何好风凭借力？这才是回顾2003年的价值所在：
第一味药“京东”——走出舒适区的勇气
非典时期，京东在中关村有12个柜台，按照原本的发展轨迹，是要大力铺门店，干线下的。然而突如其来的疫情，刘强东只能选择全部关掉。12个柜台，21天就亏损了800多万。而账上现金不足3000万，只能支撑6个月。刻录机等又是更新换代很快的电子产品，积压时间越久贬值越多，等疫情过去，库存还有多少价值？
2003年，互联网还不普及。大多数同业选择干坐着，“熬”过去；而京东选择了一条在当时看起来很“扯”的求生之路，通过论坛发帖卖货。
最开始这些帖子要么被管理员删掉，要么没带来任何销售，大家徒劳努力，士气低落。直到一位版主在推销的帖子下留了一句言“这家店我知道，我在中关村买了三年光盘，京东多媒体是唯一从来没卖过假货的门店”，京东才有了零的突破。
京东抓住了这一点曙光，趁机与论坛签订推广提成协议，开始了网上团购，又战术性通过不赚钱的“流量款”产品带动获利的“利润款”产品的销售，渐渐扩大影响。
8月，非典结束时，京东不仅清掉了库存，恢复了员工士气，更赢得了线上口碑。后来的京东，闯出了一条完全不同于最初设想的新路。
17年过去了，对于线上消费，今天的我们已经习以为常。线下销售业务转为线上，至少不需再去开荒拓土，只需按照前人的经验复制粘贴即可。然而对于习惯了线下销售模式的行业，走出舒适区，摸索适合自己的线上方式，仍然不是件轻松的事情，有可能大动干戈却徒劳无功；有可能选错了方向，还得推倒重来；还有可能需要自己革自己的命，一旦发展了线上，原本的线下业务就会大幅受损，线上能否成功却是未知。
所以，走出舒适区，你敢么？
第二味药“新东方”——保住企业信誉和维持现金流的能力
2003年的新东方全部是线下的教育培训，“非典”爆发后，4月，北京市教委要求培训机构全面停课。
此时的新东方境遇还不如京东，它一方面承担着刚性成本——老师的工资、租房费用，另一方面，不仅没有新增的学费收入，还要退还提前缴纳的学费。
可账上的现金连退款都不够，因为大部分都已经投入到了暑期培训的宣传和资料印刷中。
退，资金链断裂；不退，信誉崩塌。
俞敏洪破釜沉舟，以个人信誉跟朋友借了700万，全额退款，守住了名誉和现金流，独自扛下了风险。
图片来源：《鲁豫有约大咖一日行》
当然，俞敏洪最终胜利了。2006年，新东方成为赴美上市第一家教育公司；2019年，新东方在线成为港股在线教育第一股。
可在命悬一线的2003年，俞敏洪有的只是自己多年积累的，能无抵押借到700万的好人品。
图片来源：《鲁豫有约大咖一日行》
所以，无论用什么方法，维持现金流不断，你能么？
第三味药“阿里”——精诚团结的队伍
先把时间线从2003年“非典”时期稍微往前调一点。2000年全球互联网泡沫破灭，中国互联网企业未能幸免。投资人不再追加投资，彼时阿里账面只有700万美元，只够活半年。在这么艰难的情况下，公司却决定在人才建设上投入100万，启动名为“百年阿里”的培训制度。
图片来源：阿里巴巴纪录片《造梦者Dream Maker》
人心齐，泰山移。在坚定了为中小企业服务后，“中供铁军”冲在销售第一线，串郊区、走厂房，死磕客户。2002年终于开始盈利，B2B会员突破100万。
谁料企业刚有一些起色，就发生了“非典”事件。因为有一名员工疑似感染，以至于公司全体500多人都被迫要强制隔离一周。不过阿里的员工们在收到被隔离的通知后，没有惊慌，没有散乱，自动自发，井井有条地在家办公，保持着比在公司办公还高涨的热情，甚至很多前线职工动员全家一起接听热线，确保“ 您好，这里是阿里巴巴”的回应，从未间断。
图片来源：阿里巴巴纪录片《造梦者Dream Maker》
2003年的阿里不过是一条小船，但这条船上的人有着同舟共济的信念。因此，非典不仅没有成为打击，反而使公司的价值观和愿景深入人心，迸发出前所未有的力量。
2005年，公司宣布将5月10日定为“阿里日”，纪念非典中阿里人表现的团结、敬业、互助互爱和永不放弃的阿里精神。
对于依赖线下的公司来说，疫情爆发，可谓无“天时”；限制人员流动，可谓无“地利”，现在能拼的，就只有“人和”了。
所以，你的团队，人和么？
在“新冠肺炎”的阴影笼罩下，很多企业都面临着生死存亡的大考，既考的是临场应对，更考的是往日积累。
2003年的赢家们，如今已是家大业大：
京东，在此次疫情中不再是一家电商企业。京东凭借其强大的自有供应链体系，开展“全国生鲜产品绿色通道”助推全国各地滞销的农产品；京东云与AI为武汉市政府专线开通了“智能疫情助理”产品，为武汉当地民众提供疫情综合信息；京东健康成为了线上“问诊”答疑助手，为公众免费提供心理疏导和在线问诊服务。
新东方，现已是中国数一数二的在线教育机构。向湖北红十字会捐款2000万元，向医护人员子女免费开放班课；新东方在线向全国中小学生免费开放所有春季班直播课程。
阿里，率领着它的“小弟”们，冲在最前线。阿里的菜鸟网络领着四通一达为武汉的医院紧急邮寄物资；阿里的盒马，为武汉的市民运送生活物资；阿里的饿了么，为医护人员送餐送饭；阿里的天猫，满世界采购紧缺的医疗物资；阿里的阿里云，免费开放AI算力给研发新药的机构。
哦，对了，还有那可怜的钉钉，被选中承担中小学在线教育任务，却要承受不被理解的痛苦。
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最差的年份，往往能酿出最好的酒。
冬天不是熬过去的，春天不是等来的。
